中國食品安全網(wǎng)訊（記者牛春安）近期,在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的2020中國全零售大會“社區(qū)生鮮供應(yīng)鏈”論壇上，百果園集團(tuán)高級合伙人、大生鮮事業(yè)部總經(jīng)理孫鵬分享了百果園的品質(zhì)大生鮮戰(zhàn)略，他對目前生鮮市場火熱的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析。他指出，生鮮行業(yè)具有足夠廣、足夠深、足夠長的特點(diǎn)，不可能快速的形成壟斷，而一定是一場持久戰(zhàn)?！吧r的決勝在于供應(yīng)鏈的最初一公里而非最后一公里”，百果園大生鮮模式就是圍繞消費(fèi)者痛點(diǎn)進(jìn)行線上和線下的融合，打造穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，追求極致的品質(zhì)和性價比。也基于此，百果園推出了自己的生鮮品牌“熊貓大鮮”，并定位于品質(zhì)大生鮮。

百果園集團(tuán)高級合伙人、大生鮮事業(yè)部總經(jīng)理孫鵬在大會上分享百果園的品質(zhì)大生鮮戰(zhàn)略

關(guān)于百果園

百果園現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了80多個城市，開設(shè)了4000多家店，目前是線上線下一體化的發(fā)展，電商占到整體的25%左右。今天想分享的，是基于百果園這么多年的發(fā)展，思考我們應(yīng)該如何去做生鮮這件事情。

大家可能看到百果園更多的是終端零售的門店，零售的網(wǎng)絡(luò)。但實(shí)際上百果園從2003年開始，就已經(jīng)往上游、往整個基地方向做了布局，百果園的全產(chǎn)業(yè)鏈布局是從標(biāo)準(zhǔn)化種植技術(shù)指導(dǎo)開始，我們引入了日本、歐洲等地的種植技術(shù)，包括從肥料、種子等研發(fā)方面做支持，我們認(rèn)為真正好的水果不是選出來的，一定是種出來的。

當(dāng)時我們不只引入水果的種植技術(shù)，還一起引進(jìn)了水果產(chǎn)業(yè)和蔬菜產(chǎn)業(yè)其它支撐技術(shù)，只是早期更多的應(yīng)用在水果上面，后邊在蔬菜等等這些品類上也有一些發(fā)揮的空間。那么再到金融體系、交易體系、倉配、物流、營銷、銷售和整個數(shù)據(jù)，百果園現(xiàn)在整個在打造一個全產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)。百果園現(xiàn)在有一個五六百人的科技研發(fā)團(tuán)隊(duì)，支撐了整個體系的科技研發(fā)?？赡軐?biāo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但對于一個零售企業(yè)來講，我們希望逐步的打破線上和線下邊界。因?yàn)槲磥淼母偁幉辉僦皇橇闶燮髽I(yè)之間的競爭。最近互聯(lián)網(wǎng)巨頭也都進(jìn)入到生鮮領(lǐng)域，過去做線下生鮮零售的人會一起在這個行業(yè)去深耕，未來可能還要跟這些互聯(lián)網(wǎng)公司去做競爭和融合。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭為何青睞生鮮

當(dāng)前整個生鮮電商市場非常的火熱，美團(tuán)、多多、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭全部進(jìn)入，市場整體關(guān)注度很高，到底大家為什么對生鮮市場這么關(guān)注，我們也總結(jié)了一下。

第一點(diǎn)，生鮮是高頻剛需的一個入口，絕對是入口級的機(jī)會。在互聯(lián)網(wǎng)往往是高頻打低頻，那么生鮮一定是最高頻的品類。但過去因?yàn)楣?yīng)鏈等各方面的原因，生鮮電商的發(fā)展一直沒有找到一個非常好的模式。不管是以前的B2C、后來的O2O ，再到包括前置倉、社區(qū)團(tuán)購等等這些模式不斷的發(fā)展，其實(shí)就是互聯(lián)網(wǎng)不斷的在探索生鮮這件事怎么做。生鮮這種高頻剛需的入口，如果一旦找到了一種可以爆發(fā)式增長的模式，它對整個零售格局可能會帶來一些很大的變化。所以大家會認(rèn)為這個入口不能喪失。

第二，疫情黑天鵝加快了整個生鮮電商的滲透速度。從滲透率的數(shù)據(jù)上來看，整個加速了行業(yè)的演變的過程。因?yàn)檫@樣的一個加速，讓過去要3~5年才可能發(fā)生的一些變化，在今年更加快速的發(fā)生了。

第三，這些互聯(lián)網(wǎng)平臺也好，零售平臺也好，似乎找到了一種輕資產(chǎn)的流量思維的模式?；ヂ?lián)網(wǎng)是流量思維，而零售一定是零售思維，這是完全不一樣的思維方式。最近社區(qū)團(tuán)購等等的發(fā)展（未必說這個未來是完全成立的）是相對輕資產(chǎn)的模式。輕資產(chǎn)是對標(biāo)線下開店而言，比如說像上海一個城市，我們開700家店是要一個店一個店去開的，但是社區(qū)團(tuán)購這種模式，它開一個倉，就完成了重資產(chǎn)的一個布局，其余更多的是靠線上發(fā)展，所以相對來講它是輕的。這種相對輕資產(chǎn)的模式非常適合互聯(lián)網(wǎng)，所以為什么現(xiàn)在巨頭們都在往這里面進(jìn)。我覺得這個未必是壞事，百花齊放，大家共同去探索，說明整個社區(qū)生鮮消費(fèi)還是非常的活躍，這也為市場帶來更好的活力。

社區(qū)生鮮的三個特點(diǎn)

從宏觀來看，我們認(rèn)為整個社區(qū)生鮮、或者生鮮這個行業(yè)，它有三個特點(diǎn)，就是足夠廣、足夠深、足夠長。這跟過去我們做工業(yè)產(chǎn)品做標(biāo)品可能不太一樣。

足夠廣：就是說中國太大了，需要網(wǎng)格化去做。生鮮一定是以線下或者以O(shè)2O的方式，而不是以傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)方式去做。因?yàn)樯r一定不是一張網(wǎng)可以覆蓋的，它一定是網(wǎng)格化的填充，甚至不是以城市、而是以社區(qū)為維度的?？赡芤粋€社區(qū)百果園占有絕對的市場份額和優(yōu)勢，但到下一個社區(qū)又是不一樣的格局，所以，它是一個逐步網(wǎng)格化的競爭和網(wǎng)格化填充的過程。他的維度和顆粒是非常小的。

足夠深，從一線城市到五線農(nóng)村，縱深是非常大的。大家都知道像興盛優(yōu)選，很多社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)到達(dá)了村這一級。而且每一個層級的城市，每一個層級的消費(fèi)者，他的需求、偏好可能都是有差異的。

第三就是足夠長，生鮮從產(chǎn)地種植開始一直到消費(fèi)者手里，對標(biāo)工業(yè)品來講，它整個鏈條是非常長的。我們經(jīng)常講叫“從枝頭到舌頭”這樣的一個過程。實(shí)際上不管任何一個生鮮企業(yè)，其實(shí)都是從枝頭到舌頭，這個沒有差別的。他整個的物流鏈路和履約鏈路其實(shí)沒有區(qū)別，哪怕它是從產(chǎn)地直發(fā)到消費(fèi)者手里邊，它同樣要經(jīng)歷每一個環(huán)節(jié)，整個的物流流程這是不能省的。他從產(chǎn)地發(fā)一個快遞，快遞到達(dá)區(qū)域倉儲，再到它的分撥中心，再到城市站，再到服務(wù)站點(diǎn)，再到消費(fèi)者手里，在物流環(huán)節(jié)對標(biāo)其他非產(chǎn)地直發(fā)的零售企業(yè)，其實(shí)它沒有省下任何一個環(huán)節(jié)。所以這個鏈條不管用什么樣的模式，它都是足夠長的。

足夠廣，在不同的區(qū)域，甚至到不同的社區(qū)，都是一種格局戰(zhàn)。足夠深，中國人對于吃消費(fèi)文化多樣，分層明顯，需要不斷的根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)進(jìn)行適應(yīng)和調(diào)整。足夠長，生鮮的專業(yè)度要求高，百果園也是用了20年的時間，才把水果這個品類相對來講做的比較專業(yè)，一個水果況且這么難，生鮮的品類這么多，每一個品類我們想真正做的好，做到專業(yè)，一定需要時間培養(yǎng)的。

以上三個特點(diǎn)，所以我們認(rèn)為，社區(qū)生鮮絕對還是一個長期的生意，這不是一個速決戰(zhàn)，而是一場持久戰(zhàn)，不是一個短期能夠快速形成壟斷性入口的行業(yè)。

非標(biāo)品的競爭在最初一公里

社區(qū)消費(fèi)分為標(biāo)品和非標(biāo)品。我們總結(jié)說，標(biāo)品的競爭是在最后一公里，標(biāo)品的競爭對于渠道的要求是比較高的，在最后一公里你能更好的滲透到每一個終端，讓消費(fèi)者更便捷的看到你、買到你。但非標(biāo)品真正的戰(zhàn)斗是在上游，在最初一公里。

標(biāo)品消費(fèi)體驗(yàn)的是價格，而非標(biāo)品顧客體驗(yàn)的更多是價值，而非單純的價格。

標(biāo)品考驗(yàn)的是資本能力、規(guī)模能力，但是非標(biāo)品一定考驗(yàn)的是專業(yè)基因。

所以我們總結(jié)來說，這場社區(qū)生鮮的戰(zhàn)斗最終的聚焦點(diǎn)一定是高度專業(yè)的差異化，在生鮮品類能不能做出真正對標(biāo)別人的差異。像在標(biāo)品上那種單純的燒錢是沒有價值的，在生鮮、在社區(qū)消費(fèi)的這種燒錢，只能讓用戶對價格這件事情足夠敏感，但是對于渠道的忠誠度，對于價值的理解是很難培養(yǎng)出來的，最后可能就會變成誰便宜到誰那買。生鮮最終靠的是新鮮，靠的是品質(zhì)，靠的是差異化。并不是說標(biāo)品做不出差異化，從選品再到自有品牌的這種開發(fā)，其實(shí)標(biāo)品也是同樣可以做出差異化的。未來我們認(rèn)為，社區(qū)生鮮消費(fèi)這種競爭一定是在生鮮的差異化和標(biāo)品的差異化這一點(diǎn)上去做突破，才有可能真正獲取消費(fèi)者的忠誠。

生鮮消費(fèi)的顧客痛點(diǎn)

第一個，又好又便宜，我們認(rèn)為是消費(fèi)者永恒不變的需求，不管是在哪一個消費(fèi)階層，中低端的消費(fèi)群體，還是中高端的消費(fèi)群體，大家追求的都是又好又便宜這種性價比，這個是不變的。

如果說生鮮消費(fèi)的多快好省，我們認(rèn)為首先多是一個偽命題，顧客去買一個生鮮產(chǎn)品，不需要像淘寶一樣，搜一個關(guān)鍵詞，幾萬條的記錄去選擇，顧客需要的是我在這個渠道買到的就是放心的、有品質(zhì)的；那么快，我們認(rèn)為是有消費(fèi)場景的，顧客追求的是一個服務(wù)體驗(yàn)，但還不是社區(qū)生鮮消費(fèi)的核心需求。最后好和省，一定是的，又好又便宜，是消費(fèi)者永恒不變的根本需求。

第二個痛點(diǎn)，就是說是不是一個真正可信賴的消費(fèi)渠道，生鮮產(chǎn)品的核心是品質(zhì)的穩(wěn)定性能不能有保證。而不是今天買的好，明天不好，后天可能又好，這樣其實(shí)消費(fèi)者的信任度無法建立。

所以我們認(rèn)為，在又好又便宜和真正可信賴的渠道這一點(diǎn)上，我們還是有很大的空間去挖掘的。

百果園品質(zhì)大生鮮的優(yōu)勢和模式

百果園可能的一些優(yōu)勢在哪？未必是獨(dú)有的，但是有我們積累的一些東西，比如說上游的種植，供應(yīng)鏈的體系，我們的門店網(wǎng)絡(luò)和會員，包括我們整個生鮮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，這幾點(diǎn)是百果園20年深耕水果產(chǎn)業(yè)，我們積累下來的東西，我們希望把它在一定程度上復(fù)制到生鮮產(chǎn)品。當(dāng)然最重要的是我們6000萬的會員和500萬的社群用戶對百果園品牌和品質(zhì)的信任，對品質(zhì)和性價比的追求。這一點(diǎn)是我們最核心的。

百果園品質(zhì)大生鮮的模式

目前我們大體分了這三類模式，大家都有各自的邏輯，沒有對與錯。第一類就是店倉一體的，像盒馬、像百果園等等，不論社區(qū)小店還是大店。第二個是前置倉的模式，像京東、美團(tuán)買菜等等這樣前置倉的模式，提供及時送的服務(wù)。那么第三就是次日達(dá)，像類似于社區(qū)團(tuán)購就是典型的次日達(dá)的模式。這三種模式追求的服務(wù)點(diǎn)還是不一樣的。

前置倉來講，他核心的優(yōu)勢在服務(wù)，30分鐘拿到手，對于有這種需求的用戶是非常好的一種服務(wù)。店倉一體，大家去逛盒馬、去逛百果園的門店，在逛的過程中，選擇商品的過程中，包括線上的、持續(xù)的一個服務(wù)能力下，他的體驗(yàn)是比較好的。線下的陳列和布局，就像百果園那種田園風(fēng)的感覺，給你的感覺是不一樣的。那么次日達(dá)來講，它更追求的是效率角度，在次日達(dá)的模式下，它的供應(yīng)鏈基本是一個以銷定采的模式，是預(yù)售，因此它的物流、很多方面是有優(yōu)化空間的。

百果園我們也是選擇了次日達(dá)，就是線上預(yù)訂、次日提貨。我們之所以選擇這樣的模式，更多也是結(jié)合自己的特點(diǎn)，我們自己這近5000家店和我們倉配物流的體系去結(jié)合，相對來講我們選擇這個模式是成本最低的方式。只有選擇成本最低的方式，我才能給顧客提供真正又好又便宜的產(chǎn)品和服務(wù)。

同時還有很重要的一點(diǎn)，百果園過去它就是一家水果店，到今天門店的價值已經(jīng)完全不一樣了。

原來一個門店核心的作用，覆蓋到周邊1公里左右社區(qū)的用戶。根據(jù)我們的調(diào)研，百果園在核心城市，平均來講對周邊社區(qū)的滲透率大概在15%到20%左右。過去兩三年，基于百果園的門店我們推出了線上水果及時送服務(wù)，它把整個的服務(wù)邊界，從原來的1公里、1.5公里擴(kuò)展到了3公里，甚至更遠(yuǎn)的位置。通過這樣的服務(wù)，我們提高了周邊整體的滲透率?，F(xiàn)在大生鮮，我們希望通過整個生鮮的品類，發(fā)展門店周邊2公里的生鮮全品類次日達(dá)服務(wù)。這就是現(xiàn)在線下門店功能的轉(zhuǎn)變。

因此我們自己對百果園的定義，叫“線下做專，線上做寬”這樣一個模式。

水果品類是相對坪效最高的一個品類，同時它的專業(yè)度要求也比較高，所以在線下我選擇了水果為核心品類。同時在線上我去擴(kuò)展了水果之外的所有品類，我的店就是我的自提點(diǎn)，就是我的物流履約中心，通過這樣的一個模式去構(gòu)建百果園做品質(zhì)生鮮的整體模式。

對于實(shí)體小店，像百果園一家店40~50平米，面積非常有限，對坪效的要求是非常高的，每一個貨架的陳列，每一個商品的選擇，都對坪效、品效有很高的要求。基于這樣的一個要求，我們就要選擇，什么樣的品類適合線下，什么樣的品類適合線上，通過這樣線上線下一體化的協(xié)同，來構(gòu)建我們整個生鮮的業(yè)務(wù)。

做品質(zhì)：四不三高一堅持

我們提出，商品開發(fā)方面，包括生鮮、標(biāo)品、自有品牌商品開發(fā)的一個理念，“四不三高一堅持”，

四不：不到源頭不做，沒有行家不做，沒有專家不做，不感動自己不做。既然我們定位是百果園6000萬會員為核心的消費(fèi)人群，我們一定要對品質(zhì)有保障和追求。

三高：就是高品質(zhì)、高營養(yǎng)、高安全。

堅持就是堅持高性價比。這一定不是靠補(bǔ)貼去獲取的高性價比，長期來看一定是運(yùn)營效率足夠高，成本足夠低，才能給顧客帶來更高的性價比。所以我們提出的生鮮的理念和使命叫“引領(lǐng)健康永續(xù)的生活方式”，我們希望通過有品質(zhì)的商品打通上游整個鏈條，真正去引領(lǐng)這樣的一個生活方式。

我們會堅持品質(zhì)核心。我們認(rèn)為未來社區(qū)生鮮的決勝不是在流量端，而一定是在供應(yīng)鏈端。我們希望通過百果園這樣的品牌和渠道，真正讓好的商品也能好賣，讓消費(fèi)者能更好的買到有品質(zhì)的商品，希望通過我們的努力去實(shí)現(xiàn)！